Management fees et contrats de gestion hôtelière : quelle qualification comptable et fiscale ?

Dans l'hôtellerie comme dans les groupes en croissance, les management fees et les contrats de gestion occupent une place centrale. Ils permettent de séparer la propriété de l'exploitation, de mutualiser des compétences au sein d'un groupe et de rémunérer un savoir-faire de gestion. Pourtant, leur traitement comptable et fiscal reste mal maîtrisé par de nombreux dirigeants. Une convention mal documentée, une facturation imprécise ou un compte comptable inadapté peuvent transformer un outil de pilotage en source de redressement fiscal.

Cet article fait le point sur la qualification de ces flux, leur comptabilisation, leur régime de TVA et les conditions de déductibilité, en s'appuyant sur la jurisprudence la plus récente. L'objectif est simple : vous donner les clés pour sécuriser ces conventions avant qu'un contrôle ne s'en charge.

Qu'est-ce qu'un contrat de management fees ?

Un contrat de management fees, aussi appelé convention de prestations de services ou convention d'animation, est l'accord par lequel une société, le plus souvent une holding ou société mère, facture à une autre société du groupe, en général une filiale, des prestations de gestion, d'administration ou de direction.

La convention encadre cette relation. Elle décrit précisément les prestations rendues, fixe les modalités de calcul de la rémunération et organise la facturation. Son rôle est double : faciliter la facturation entre les deux entreprises et assurer la lisibilité de la relation vis-à-vis de l'administration fiscale. Sans cet écrit détaillé, le flux devient suspect aux yeux du vérificateur.

Les prestations couvertes sont variées : direction générale, gestion financière, support comptable, ressources humaines, stratégie commerciale, fonction juridique ou systèmes d'information. L'essentiel est que ces prestations soient réelles, identifiables et distinctes de ce que facturent déjà d'autres intervenants.

Comment se distingue un contrat de gestion hôtelière ?

Dans l'hôtellerie, la logique est proche mais répond à des enjeux spécifiques. Le contrat de gestion hôtelière, souvent désigné par son acronyme anglais HMA pour Hotel Management Agreement, organise la relation entre le propriétaire d'un hôtel et un opérateur spécialisé chargé de l'exploiter.

Ce schéma repose sur une dissociation nette. Le propriétaire apporte les murs, le fonds de commerce et le capital d'exploitation. L'opérateur apporte son savoir-faire, sa marque, ses équipes de direction, ses outils commerciaux et sa centrale de réservation. Sur le plan juridique, ce contrat relève en France du mandat de gestion régi par le Code civil, ce qui laisse une grande liberté contractuelle, contrairement à la location-gérance soumise aux articles L. 144-1 et suivants du Code de commerce, qui sont d'ordre public.

La rémunération de l'opérateur se structure classiquement en deux composantes. Un honoraire de base, ou base fee, calculé sur un pourcentage du chiffre d'affaires hors taxes, généralement situé autour de 2 % à 4 %. Un honoraire d'intéressement, ou incentive fee, indexé sur la performance, le plus souvent un pourcentage du résultat brut d'exploitation, souvent de 6 % à 10 % selon les marchés. Cette structure aligne les intérêts du propriétaire et de l'opérateur : le second n'est pleinement récompensé que si l'hôtel dégage des résultats.

Un point de vigilance mérite d'être souligné. Lorsque le contrat met à la charge de l'opérateur la gestion du personnel, un risque de requalification en employeur de fait peut apparaître. La rédaction du contrat doit donc être maîtrisée par des professionnels du secteur.

Quel compte comptable utiliser pour les management fees ?

C'est la question la plus fréquente, et la réponse dépend du côté de la relation où l'on se place.

Du côté de la filiale ou de la société qui supporte la charge, les management fees constituent des charges externes, plus précisément des services extérieurs. Ils doivent figurer dans un compte de la classe 62. L'écriture la plus couramment retenue est la suivante :

• débit du compte 628 (divers / autres charges externes), pour le montant hors taxes,
• débit du compte 44566 (TVA déductible sur autres biens et services), pour la TVA,
• crédit du compte 401 (fournisseurs), pour le montant toutes taxes comprises.

Certains cabinets préfèrent utiliser une subdivision du compte 622 « Rémunérations d'intermédiaires et honoraires » lorsque la prestation s'apparente à des honoraires de gestion. Les deux approches sont admises, l'important étant de rester cohérent dans le temps et de refléter fidèlement la nature de la charge. Pour des prestations administratives, comptables et de gestion intra-groupe, le compte 628 est le plus répandu.

Du côté de la holding qui facture les prestations, le produit s'enregistre au crédit du compte 706 « Prestations de services » lorsque cette activité constitue son activité principale. L'écriture est alors :

• débit du compte 411 (clients), pour le montant toutes taxes comprises,
• crédit du compte 706 (prestations de services), pour le montant hors taxes,
• crédit du compte 44571 (TVA collectée), pour la TVA.

Le compte 708 « Produits des activités annexes » n'est à réserver qu'aux cas où ces prestations ont un caractère accessoire par rapport à une autre activité. Le recours au compte 791 « Transferts de charges » est en revanche inadapté dès lors que la prestation génère un véritable chiffre d'affaires soumis à TVA.

À quoi sert le compte 6285 et faut-il l'utiliser ici ?

Une confusion fréquente porte sur le compte 6285. Ce compte sert à retracer les frais d'hébergement occasionnels, par exemple les repas et nuitées engagés lors de déplacements, de stages ou de sorties. Il n'a donc rien à voir avec les management fees ou avec les honoraires d'un opérateur hôtelier.

Cette nuance illustre un point essentiel : un intitulé qui semble proche, comme « hébergements » dans un contexte hôtelier, peut renvoyer à une réalité comptable totalement différente. Le bon réflexe consiste toujours à raisonner sur la nature économique du flux, et non sur la ressemblance des mots.

Quel est le régime de TVA des management fees ?

Les management fees constituent des prestations de services entre assujettis. Ils sont donc en principe soumis à la TVA au taux normal de 20 %, qui doit figurer sur les factures émises par la holding ou l'opérateur.

La société qui supporte la charge récupère cette TVA si elle réalise elle-même des opérations ouvrant droit à déduction. C'est le cas habituel d'une filiale d'exploitation ou d'un hôtel dont l'activité est soumise à TVA. En revanche, une holding pure qui se contente de détenir des participations et n'effectue pas d'opérations taxables ne peut pas déduire cette TVA, ce qui renchérit mécaniquement le coût réel des prestations.

Une attention particulière s'impose pour les prestations facturées depuis l'étranger ou en intracommunautaire : le mécanisme d'autoliquidation peut s'appliquer, la société cliente enregistrant alors simultanément la TVA déductible et la TVA collectée.

À quelles conditions les management fees sont-ils déductibles ?

C'est le terrain le plus sensible. L'administration fiscale examine ces conventions avec une attention soutenue depuis l'arrêt Gamlor de 2003, et la jurisprudence récente a sensiblement clarifié les règles du jeu.

Le tournant majeur est l'arrêt Collectivision du Conseil d'État du 4 octobre 2023 (n° 466887). La haute juridiction a jugé qu'une convention de management fees ne constitue pas, par nature, un acte anormal de gestion, même lorsque les prestations font doublon avec les fonctions du dirigeant commun aux deux sociétés. Cette position a été confirmée par la Cour administrative d'appel de Versailles le 7 mai 2024 (n° 21VE01760), qui a validé une convention ratifiée par les organes sociaux.

Pour autant, la jurisprudence 2024-2025 a durci les exigences de preuve. Ce qui protège désormais le dirigeant n'est plus le principe de la convention, mais la qualité de son dossier. Trois conditions se dégagent clairement :

• La réalité des prestations. Les services doivent être effectifs et distincts de ceux déjà rendus par le dirigeant au titre de son mandat ou par d'autres prestataires. La Cour administrative d'appel de Paris l'a rappelé en 2024 dans l'affaire Bistro de l'Arc (23 octobre 2024, n° 23PA01999).
• La proportionnalité de la rémunération. Les montants doivent correspondre à l'intérêt économique de la société qui les supporte. Facturer des honoraires très supérieurs au coût réel sans justification solide attire l'attention.
• Une décision explicite des organes sociaux. C'est le point le plus souvent négligé, et le plus dangereux. La Cour administrative d'appel de Marseille, sur renvoi de Collectivision (3 avril 2025, n° 23MA02484), a rejeté la déductibilité faute de décision sociale formalisée. Un simple rapport de gestion mentionnant la convention ne suffit pas.

La bonne pratique qui ressort de ces décisions est sans ambiguïté : faire voter une résolution d'assemblée généraleactant explicitement la décision de rémunérer indirectement le dirigeant via des frais de gestion. Ce procès-verbal constitue votre première ligne de défense en cas de contrôle.

Quels risques en cas de management fees mal sécurisés ?

Les conséquences d'un redressement peuvent être lourdes pour l'ensemble du groupe. L'administration peut réintégrer tout ou partie des management fees dans le bénéfice imposable de la société qui les a déduits. Les montants réintégrés génèrent alors un rappel d'impôt sur les sociétés, majoré d'intérêts de retard et de pénalités pouvant atteindre 40 % en cas de manquement délibéré, voire davantage dans les situations d'abus de droit.

Au-delà du volet fiscal, une convention déséquilibrée ou fictive peut exposer le dirigeant à un risque juridique plus large, notamment sur le terrain de l'abus de biens sociaux. La sécurisation de ces flux n'est donc pas un simple confort comptable : c'est une protection patrimoniale et pénale.

Exemple concret : la structuration d'un groupe hôtelier en croissance

Prenons le cas d'un entrepreneur ayant acquis un premier hôtel à Paris, puis un second en région, qu'il loge dans deux filiales distinctes détenues par une holding animatrice. Pour mutualiser la direction financière, le marketing et le support administratif, la holding facture chaque mois des management fees à chacune des filiales.

Pour sécuriser ce schéma, plusieurs réflexes sont indispensables. La convention de management fees détaille les prestations réellement rendues par les équipes de la holding. Une assemblée générale formalise la décision de chaque filiale de recourir à ces prestations. La facturation s'appuie sur une méthode de calcul documentée, fondée sur les coûts réels majorés d'une marge raisonnable. Enfin, à la clôture, une facture non parvenue est comptabilisée si une régularisation annuelle est prévue.

Si l'une des filiales exploite par ailleurs son hôtel via un opérateur tiers dans le cadre d'un contrat de gestion hôtelière, l'enjeu devient de bien distinguer les deux flux : les management fees intra-groupe d'un côté, les honoraires de l'opérateur hôtelier de l'autre. Ces deux conventions n'ont pas le même objet et ne doivent jamais se chevaucher, sous peine de double facturation des mêmes services.

Comment FINAUDEC accompagne les dirigeants sur ces sujets ?

Ces problématiques, à la croisée du comptable, du fiscal et du juridique, exigent une approche structurée. FINAUDEC, cabinet d'expertise comptable, d'audit et de conseil basé à Paris, accompagne les dirigeants, les groupes en croissance et les acteurs de l'hôtellerie sur l'ensemble de ces enjeux.

Le cabinet intervient sur la rédaction et la sécurisation des conventions de management fees, en cohérence avec la jurisprudence la plus récente, ainsi que sur la formalisation des décisions des organes sociaux. Il assure la tenue comptable et l'imputation correcte des flux intra-groupe, le suivi de la TVA et la cohérence des écritures entre sociétés. Sur le volet stratégique, FINAUDEC accompagne la structuration des groupes, les opérations d'acquisition d'hôtels ou de restaurants, la préparation de levées de fonds et la mise en place d'une direction financière externalisée, qu'il s'agisse d'un DAF ou d'un RAF à temps partagé.

Pour un investisseur hôtelier comme pour un dirigeant de PME en forte croissance, l'enjeu est toujours le même : transformer une obligation technique en véritable levier de pilotage, tout en éliminant le risque fiscal. C'est précisément à cette intersection entre rigueur et stratégie que se situe la valeur d'un accompagnement de qualité.

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